同样是“胖改”，一个已经大赚，一个还在血亏……｜大象财富

胖东来爆改一年，湖南本土商超步步高，摘帽扭亏，满血“复活”！而同样是“胖改”积极分子，永辉却仍深陷泥淖，血亏不止。

同样的模式，为何命运迥异？

“胖东来模式”绝非简单的高薪+烘焙区+笑脸服务 ，而是一场关乎资金耐力、组织变革和战略定力的全面战争。

模仿者只有厘清“形式模仿”与“本质革新”，才能迎来真正的重生。

大象新闻记者 史蓓蓓 成书丽 朱耒刚

（“胖改”后的步步高超市永州舜德店近日火爆开业）

“同改不同命”？一家利润回正，一家“仍陷泥淖”

同样是胖改，步步高和永辉超市似乎有点“同改不同命”。

近日，步步高发布的2025年半年报显示，营收21.29亿元，同比增长24.45%；归母净利润2.01亿元，同比增长357.71%。扣非后归母净利润1166.89万元，同比增长113.84%。

“胖改”一年，湖南本土商超“一哥”步步高利润回正，满血“复活”。

截至2025年上半年，持有步步高股票的机构家数达17家，比2024年同期增加15家，投资者信心不断增强。

对于业绩增长，步步高半年报中给出两点原因：一是公司根据重整计划完成相关事项，报告期内确认重整收益1.77亿元，占利润总额超75%；二是公司继续深入学习胖东来，通过逐步关闭低效门店、调改潜力门店，开展自有品牌战略，整体经营业绩较同期改善。

同样是“胖改”积极分子，和步步高的蝶变相比，永辉似乎仍深陷亏损泥淖。

（永辉超市2025年半年报）

8月20日晚间，永辉超市发布2025年半年报。上半年，永辉超市营业收入299.48亿元，同比下滑20.73%；扣非后归母净亏损8.02亿元，为历史第二大亏损额，仅次于2021年同期。现金流方面，永辉上半年经营活动现金净流入12.08亿元，同比大降58.92%。

半年报引发热议。有人认为，“胖改”难救永辉，不如赶紧想办法“回血”；有人认为，门店调改非一日之功，永辉“满血复活”还有很长的路要走。

步步高的“阳谋”：把“胖改”进行得彻头彻尾

今年3月，“2025中国超市周”在河南许昌市举办，总裁峰会上，步步高总裁邓静表示，学胖东来，至少有人、货、场三大维度的系统性变革。人，就是组织文化的觉醒，一定要把员工摆在第一位；货，就是商品体系的重构；场，就是服务体验的革新。

最近接受人民日报专访时，对于“员工高薪酬、高福利模式，违反商业逻辑吗”的提问，于东来的回答是，“你对员工好，员工对顾客好，顾客对社会好，这就形成了良性循环，企业也会向善向好发展。对‘人’的重视，是我们成功的关键。”

在对“人”重视上，步步高的“胖改”可以说是彻头彻尾。

第一轮“胖改”时，步步高员工工资只有2500元/月，后来提升至4500元/月。今年1、2月份，步步高员工收入到手接近6000元，调完之后，员工收入增长在57.5%-76%之间。

步步高员工现在每天工作时间低于7小时，所有员工都增加5天的年休假。改造后的门店，还有读书室、健身房、台球室、茶室供员工使用。

再说“货”，刚“胖改”时，步步高超市里很大一部分商品都是胖东来的。从今年3月份开始，步步高有了自有品牌“BL(better life，better love)”。截至7月底，“BL”有超50支单品先后上市，市场接受度相当喜人。4月销售额环比增速超66%；5月、6月销售额环比分别增长30%和11.75%；7月进入爆发期，单月销售额达3月的近6倍。

（“胖改”后的步步高超市某门店）

在提高服务体验方面，步步高把总部做了全面精简，门店数量由200多家，锐减到20多家。但是，20多家调改店生意规模和原来200多个店差不多。

对于亏损，永辉给出的解释是，由于2024年下半年开启整体战略与经营的深度转型，关闭长期亏损门店及门店调改期歇业等因素所致。虽然调改门店收入较同期有大幅增加，但无法弥补因关店产生的收入下降。

半年报显示，报告期内永辉关闭227家亏损门店，调改开业门店共计124家。

永辉2025年一季度财报显示，永辉综合毛利率为21.50%，不仅远低于胖东来30%的水准，也未明显高于永辉过去的水平。换句话说，“卖得多”不等于“赚得多”。

仅7月24日至26日，永辉超市九家门店在上海、重庆云阳、东莞、莆田、天津、北京、合肥、西安、宁德福安等九座城市同步“胖改”后开业。

（“胖改”后的永辉超市某门店）

根据公告数据，永辉单店平均改造成本1878万元，远超行业改造均值。7月30日发布的定增预案，永辉计划向不超过35名特定对象发行A股股票，拟募资不超过39.92亿元。而整个门店升级改造项目总投资高达55.97亿元，也就是说，永辉还需自筹超过20亿元资金来“补齐拼图”。

截至2025年一季度末，永辉账面可用现金仅48亿元，资产负债率高达88.73%。一边是资金缺口尚未补足，一边是全面铺开的“烧钱式改造”。若改造门店无法迅速带来回报，现金流将面临持续被抽干的风险。

常年从事零售业的李先生表示，同样是胖改，步步高似乎更果决，全体系大幅涨薪，绑定利润，彻底放权，让员工主动服务，砍中间商，聚焦高毛利品。而永辉是局部试点，成本优先，考核激励也不明显，同时供应链模式传统，损耗难降。

“胖改”潮中的超市，什么才叫真正的“重生”？

于东来在接受《人民日报》专访时说，“我希望胖东来做一个样板、一条鲇鱼，能激活整个行业的服务升级，能有更多的企业实现高质量发展。”

中国商业经济学会副会长宋向清认为，步步高与永辉的“胖改”效果大相径庭，本质是战略定力与资源整合能力的终极较量。二者虽同处零售寒冬，却因资金输血、商品重构深度、组织文化适配性的差异，走出截然不同的转型路径。

步步高以深度聚焦与本质革新验证了胖东来内核的价值，而永辉的困境揭示：若无文化基因重塑与成本可控性，形式化模仿终难持续。

实体商超的出路，在于以“人本主义”为锚点，在商品力、场景创新与社区链接中寻找平衡；在于从流量争夺到价值创造，在供应链深度重构的同时，实现体验经济突围，助力消费者情绪价值释放；在于线上线下融合，一方面利用即时零售拓展服务半径，另一方面通过线下场景增强用户粘性。胖东来照亮了方向，但每条路需自己走出来。

“胖东来模式的本质是人本主义与精细化运营。”宋向清表示，在胖东来的“葵花宝典”中有四条核心密钥：员工即资产，商品与服务极致化，本土化适配，高毛利支撑。这四大密钥使其在三四线城市容易形成护城河，并获得超越一般认知的政治支持、社会认可和市场优势，但在一线城市，由于面临成本高企、竞争激烈、文化适配、消费者对价格敏感度更高，难以长期为高成本服务买单等挑战。

因此，胖东来模式并非简单克隆即可放之四海而皆准的“万能解药”，模仿者要学其“神”而非仿其“形”，只有将胖东来模式与本土资源、属地文化有机结合，才能发挥效力，达到理想效果。

零售业的终极竞争，从来不是模式的简单复制，而是资金耐力、商品深度、组织韧性的综合较量。步步高通过国资赋能、商品重构与文化渗透实现了“止血-造血-回血”的闭环，而永辉若不能在供应链效率、员工激励、现金流管理上取得突破，其“千店调改”计划或将成为难以承受之重。

胖东来的真正价值，不在于它的商品或服务，而在于它证明了善待员工、专注用户体验、放弃盲目扩张的商业逻辑是可行的。

胖东来模式无法复制，但精神可以学习。未来的实体商超，唯有以“人”为核心，重构商品力与服务力，才能在新零售浪潮中找到生存之道。

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